The following article is from 小北北极熊 Author 小北北极熊
" PBC 个东说念主业务开心权谋" ｜华为 PBC 绩效经管
①竖立原则、②经管进程、③主要内容、④考查周期与等第、⑤考查收尾应用
� � 闭环野心适用于所有式样的绩效经管机制。
PBC （Personal Business Commitment）个东说念主绩效经管方法源于 IBM，是基于计谋制定后保险计谋履行落地的器具。IBM 创立的基于计谋的绩效经管系统，IBM 之前所有职工齐要围绕"力图取胜、快速履行、团队精神"的价值不雅设定各自的"个东说念主业务开心"。
PBC 契约包括三大部分：
1. 业务标的（权重 80%）包括 KPI 和要津任务；
2. 经管标的（权重 20%）；
3. 个东说念主发展标的（参考看法）。
华为的 PBC 是基于自己情况改动过的，内容有些不同。以下为分享前华为全球招聘总监的一篇著述内容，及华为 PBC 绩效经管的全过程。
� � 看法：不错了解交融、学习鉴戒或援用其框架、模子、理念、并不可强搬硬套，符合我方的才是最佳的。供寰球在作念绩效经管时参考，共同学习。
（一）PBC 竖立的原则
第一：以牵扯收尾和要津事件算作行为导向，熏陶职事业念正确的事。
起点和动机：考查标的不是扣钱，而是让他正确作念事，去改善绩效。
第二：确保个东说念主标的和组织进程标的的一致性。
个东说念主绩效经管：最终要与公司的全进程杀青一致，不是仅为了个东说念主的所谓高效。任正非说不可为了局部的改善，让全进程就义。
第三：客不雅公说念。
强调的是：考查的收尾，以客不雅事实和数据为依据，不搞情面分。
第四：分层分类。
每年坚捏：便是要确保标的剖析，要设定标的，还要职工知说念干什么，造成书面开心。
华为每年从 10 月份初始到第二年的 2 月份，要层层作念计谋解码，造成标的及看法集，然后 2 月份、3 月份、4 月份完成，全员 PBC 签署。
（二）PBC 经管的进程
第一：标的竖立。
革职以上 4 个原则，作念好标的竖立，是基石。
第二：绩效教导。
过程很紧要，绩效教导是一种随时不错开展的双向过程：要动态经管过程，如期回归重心职责程度，这是必须要作念的。
� � 绩效教导的内容：便是经管者和其下属分享常识和教训，最大适度挖掘下属的后劲，匡助下属杀青一致标的。不是为了完成考查去作念过程检察，最紧要的是匡助职工成长。他们合计：带领者只消复制我方，才能培养出交班东说念主。1 万个干部能复制我方，这个组织就能提高。
第三：实时更新 PBC。
有一些看法逾期了，环境发生变化了，就要调整。但这种调整不是精真金不怕火的，一定要回到标的剖析，模范要正确，有理有据有孤立的部门审核。
第四：要津事件的记载。
实施过程中好的教训提议来分享。
这少许华为作念得荒谬好。好的教训、好的信息就通过东说念主力资源体系传播到全公司，让所有东说念主齐知说念，这亦然为什么咱们在招东说念主的手艺要选择具备开宽解态的东说念主。
第五：绩效评价。
华为绩效评价这个轨范："个东说念主自评，主宰评价，集体评议"。每个干部齐要层层述职，是以就造成了"东说念主东说念主有标的，东说念主东说念主有压力，东说念主东说念主要考查，东说念主东说念主要文书"这个机制，不存在有一批特殊东说念主群根底跟这不要紧的情况。
第六：收尾响应。
这步一定不可缺失，一定要响应。
这个轨范的响应需要进行绩效面谈，作念得不好的职工要纳入绩效更动权谋（PIP），经管者不可这手艺不算作，然后过段手艺让东说念主力资源除名东说念主。
闲居不作念这些事情，遭受进军的事情齐推给 HR 去作念，这是不行的。
临了，考查申报。
（三）PBC 的主要内容
第一：个东说念主标的开心，包含 3 个方面。
1. 个东说念主业务标的开心。
作念什么业务就有对应的业务标的去开心。举例商场标的，可能便是客户隐秘率，高层客户经管等。
2. 个东说念主重心暖和的名堂。
比如重心拜托名堂，可能几亿好意思金，可能全年就干这一件事情，那这个名堂的完成情况便是一起的 KPI。
3. 年度组织建造与经管更动标的。
需要扎眼的是，经管类的任务，不是一旦一夕就能处理的，它需要手艺，尽头波及到东说念主力资源经管，从轨制野心到临了落地，时时需要多年才可能临了吐花收尾。
华为强调继续性，经管一个公司不在于你好景不长，而是把这些东西固化到日常行为中，并能按捺地加强。
第二：东说念主员经管标的开心。
这部分适用于经管者。在华为，经管者需要字据组织的挑战去设定东说念主员经管标的，包括东说念主才培养、东说念主才引入，常识分享、常识建造等。
第三：个东说念主才调提高标的。
用 PBC 的模式，把个东说念主需要成长的方面列出来。
华为昔时股东外西化，每个东说念主要考过托业，总分向上 600 分才是合格的。那学英语，这便是个东说念主提高的标的。
（四）PBC 的考查周期与等第
庸俗越高档的带领，考查手艺周期越长，以年为单元。
中下层职工就按照半年度加年度考查两次考查的花样去作念。轻便的月考季考，好多事情根本就充公尾，是以截止拉长考查周期，还好像减少绩效考查的职责量，聚焦于职责收尾。
华为在很早期的手艺作念过月度考查，自后变成季度考查，再自后变成半年度和年度考查，按捺拉长标的牵扯制职工的考查周期，从一个较长手艺内去度量它的过程和收尾。
（五）强调收尾输出，何如揣测？
绩效评价最经典的花样是打分，比如说 100 分是满分，收尾很可能：高度鸠合在一百分高下，是以拉不开档次，未便于离别和经管。
华为制定的考查圭臬是：在收尾评定上竖立 5 个等第。2010 年版的华为绩效经管刷新，在等第上了了地作念了界说，是最大的一个亮点。
1、特出孝顺者 A
分数名次前 10% 的就一定是 A 吗？好多绩效考查齐会这么操作。但这不够准确，高位值仅仅相对名次，莫得弥漫的有趣。有莫得一个对优秀的精确界说呢？
华为的谜底是"特出孝顺者"，便是较着杰出场所岗亭层级的职责和绩效盼望，获得特出恶果的标杆东说念主物。
轻便地讲，考查圭臬 100 分为界的话，客不雅数据上起码要向上 100 分。
华为会字据不同岗亭层级的职责要求去界说绩效标的，若是你的评分数据和 KPI 看法齐超出预期，那么证据你是名满宇宙的 A 级东说念主才。
2、优秀孝顺者 B
相关于特出孝顺者，优秀孝顺者 B ，是要达到并时常超出组织盼望，他也要有一些超出盼望的部分。华为好像以 30% 的增长率成长，绩效是强盛的驱动成分。
3、塌实孝顺者 B
是指：好像达到组织盼望，完成任务标的的东说念主。B 是一个分水岭，B 以上的东说念主齐是能达到盼望的，B 以下的东说念主，是够不上盼望的。
4、较低孝顺者 C 和 D
C 和 D 是无法完成组织标的的东说念主。
字据标的完成的互异，作念出 C 和 D 的离别。
（六）PBC 考查收尾的应用
1、决定钱多、钱少
考评的等第中 C 和 D 是不涨薪的。
在华为有莫得奖金，收入差距很大，莫得奖金，意味别东说念主平均 48 万年薪的，你可能便是 10 来万。
绩效为 C 和 D 的手艺，配股亦然莫得的，换句话说，这公司啥功德会跟你不要紧，这是一票否决的，这是公司杀青的共鸣和文化。
A、B 和 B，这 3 类齐是有契机进行工资调整，有契机发奖金的。对 A 来说，配股是一定会有的，而 B 是要字据条目来看。
2010 年任雇主提议要给火车头加满油，绩效好就要加大配股力度。是以在华为，相同一个部门的职工，相同一个阶段一个层级的职工进去，履行的收入差距是很大的，这信得过体现出了绩效考查的魅力。
2、决定晋升经验
种植干部的手艺，绩效评价等第是紧要参考维度。
对 A 来说，东说念主岗匹配、职位晋升，成长契机齐是优先的。
华为的成例是两年升级，越往上走，级别越高，晋升比例越低，是以在华为的成长如实是贫寒易的，必须杀出一条血路来。然则在华为，你无谓跑联系，雄厚把公司给你定的看法逾额完树立行了，标的的设定和完成情况是公开透明公说念的，是以职工的联系就极为轻便。
对 B 和 B 来说，有契机晋升，但名次相对靠后， C 和 D 就无谓研讨了，莫得契机。
在华为，干部的压力很大。每年的干部胜任查验，有 10% 的淘汰率，绩效名次后 10% 的干部一定会拿下来，低绩效职工不一定清算，然则干部一定要免职。
好多公司，里面调理便是这个岗亭作念得不好，换个岗亭就好了，这在华为是行欠亨的。这岗亭作念不好，不可调，里面思调理，必须是绩效好的东说念主才能调理。是以在"不堪任"这件事上，他们更可爱 PIP，而不是调岗。
在华为，绩效评价的收尾波及到东说念主员发展的一起情状。职级提高、干部任命、任职经验，里面调理，以至再入职等 6 个边界，一起是以绩效为依据的，没什么特例。
职工在公司成长的一切齐与绩效挂钩。你只消雄厚把职责作念好，作念得特别，作念得优秀，收尾一定是好的。无谓记挂站错队了，跟错东说念主了，这就建立了一个澄莹的透明的企业文化——绩效文化，解决了全员的出息问题。
【小结】华为绩效经管好像作念得很好的原因就在于此：进程竖立闭环合理，过程跟进有据可依，收尾刚性拿来就用。是以在华为里面，绩效是一个很强的指挥棒，绩效作念得好，职级提高得快，职级提高得快，工资就涨得快、奖金也多。固然，要昭着的少许是，全面绩效是无法弥漫用数字来揣测的。同期，绩效经管是一把双刃剑，好的绩效经管不错促进企业举座功绩的良性发展，使袼褙更强，激勉荧惑上进绩优的职工，淘汰、鞭策绩差的职工。反之，便会出现干好干坏一个样的气候，久而久之，劣币就会落幕良币，对公司是不利的。
end
开云体育